Depuis début 2009, Horisis Conseil intervient en appui de la Direction de Projet, au sein des équipes de projets industriels complexes, sur les domaines du Contract Management pour la gestion des contrats de maitrise d’œuvre externe en « Clés en Main » ou EPCM (Engineering Procurement and Construction Management). Ces formes d’engagements contractuels couvrent la réalisation complète d’un projet, de sa définition détaillée jusqu’à sa mise en service en assurant un planning et un prix fixe selon l’étendue précisément spécifiée des ouvrages.
La mise en œuvre de cette prestation s’est traduite par la mobilisation d’un plateau de Contract Managers de 7 personnes, pour la gestion d’un portefeuille de projets de construction ou de rénovation d’infrastructures pour un budget total avoisinant les 500 M€. Clément Sorin, responsable du plateau depuis 2 ans, nous explique en détail les tenants et aboutissants de la mise en place d’une telle équipe.
Quelle est le périmètre défini de la mission ? Comment a-t-il évolué au cours du temps ?
Le périmètre de la mission est d’assurer le contract management de 8 projets d’infrastructures d’un montant de 50 à 150M€ chacun. Pour ce faire nous avons mobilisé 7 consultants répartis sur les projets en fonction de l’importance de ceux-ci et de l’avancement des projets.
Ce périmètre est amené 0 évoluer régulièrement en fonction de la phase de chaque projet (contractualisation, études, chantier, démarrage, clôture) et du type de relations entretenues avec les contractants (suivi contractuel normal, suivi contractuel renforcé, situation de litige, contentieux)
Cette évolution régulière du périmètre doit être prise en compte dans la charge et l’organisation de l’équipe. De ce coté là l’organisation en plateau apporte une souplesse très importante pour s’adapter aux besoins des projets.
La fonction de Contract Manager est assez nouvelle dans le management des grands projets industriels ? Avez-vous rencontré des difficultés à positionner vos Contracts Managers au sein des équipes projets ?
Il est vrai que la fonction de Contract Manager est assez méconnue. De manière générale la culture de contract management est plus présente dans les entreprises anglo-saxonnes que dans les entreprises françaises.
Cette méconnaissance nécessite un vrai travail pédagogique et d’accompagnement des clients dans la gestion du changement. Cependant 2 éléments facilitent l’intégration de la démarche au sein des projets :
– les résultats apportés par la démarche sont mesurables en terme de gains ;
– les difficultés rencontrés par les clients dans la gestion des litiges sur les projets ou la gestion contractuelle n’a pas été rigoureuse incite à changer les pratiques.
Une fois cette 1ère étape « d’acceptabilité » franchie, il convient de positionner correctement les contracts managers au sein des projets. Plus celui-ci est au cœur du projet et des décisions plus il est à même d’apporter une plus value et de réduire les surcouts des projets en :
– sensibilisant les acteurs sur les impacts de leurs demandes/actions auprès des contractants ;
– apportant les arguments pour négocier au mieux les demandes de coûts supplémentaires.
Vous avez modélisé un référentiel de gestion et de pratiques du Contract Management spécialement pour cette mission. En quoi consiste-t-il ?
Lorsque l’on arrive dans un contexte ou la culture de contract management est assez faible, outre la mobilisation de ressources compétentes, il convient d’« outiller » le système avec un référentiel partagé par tous les acteurs concernés.
Pour ce faire nous avons tout d’abord analysé les points forts et à améliorer dans les pratiques relevées chez notre client au regard des « best practices » du domaine. Nous avons construit ce référentiel sur cette base : en capitalisant sur l’existant et en apportant notre expertise sur les points faibles.
Concrètement ce référentiel est constitué d’outils, de fiches de bonnes pratiques, de procédures, de check-lists etc. Chacun de ces éléments à pour but d’améliorer l’efficacité de la démarche en :
– fournissant les éléments nécessaires aux négociations (historique du projet enregistré, hiérarchisé et automatisé) ;
– facilitant l’analyse des évènements par des éléments factuels et chiffrés ;
– facilitant l’implémentation de la démarche à l’aide de documents pédagogiques.
Ce référentiel est-il utilisable pour tous les types de projets industriels ?
Ce référentiel a été spécifiquement développé en fonction de la maturité du client dans le domaine, de ses contraintes et de ses attentes. Il est donc utilisable quelques soient les projets de ce client mais il serait dangereux de penser que ce référentiel est adapté à tous les contextes. La prise en compte de la spécificité du contexte et de la culture du client est primordiale dans la gestion du changement et dans l’accompagnement de la montée en compétence de celui-ci.
Je dirai donc que l’expertise HC et le benchmark des bonnes pratiques dans le domaine permettent de développer un référentiel « universel » qui demande a être adapté en fonction du contexte de déploiement.
Quels sont les principaux résultats que peut attendre un client par le recours à un appui méthodologique ou opérationnel en Contract Management ?
L’objectif du contract management est de réduire l’exposition au risque du client sur ses projets. Ces risques se situent principalement au niveau des coûts, des délais ou du respects de la règlementation.
Les résultats que peut attendre un client sont donc la réduction des coûts et retards constatés sur ces projets et une meilleure adéquation entre les infrastructures construites et ses spécifications. De manière concrète la meilleure maîtrise contractuelle apportée par la démarche permet :
– de réduire les approximations contractuelles et donc les difficultés rencontrées par les contractants en cours d’exécution (qui peuvent engendrer des couts ou délais supplémentaires ou des non-conformités) ;
– de réduire l’impact de ces difficultés en améliorant les capacités de négociations des coûts et délais supplémentaires demandés par les contractants en cours d’exécution du contrat. Sur ce point un gain de 10% sur la capacité de négociation peut être atteint dès la 1ere année d’implémentation de la démarche.
Quel est votre rôle en phase de contractualisation ? Quels sont les principaux risques que vous identifiez pour cette phase critique ?
Dans cette phase critique le risque principal est lié aux lacunes et incohérences potentielles du contrat. Vis-à-vis de ces risques, 2 actions principales doivent être menées :
1- Il faut sécuriser l’ensemble des risques identifiés par des clauses contractuelles protectrices pour le client. Le travail du contract manager est donc d’animer cette analyse de risque et de proposer des clauses contractuelles (bonus, malus, pénalités etc) afin de réduire ces risques.
2- Il faut veiller à la cohérence des différents éléments contractuels et à leur préséance afin de limiter au maximum les incohérences susceptibles de générer des désaccords entre le client et ses contractants.
Le Contract Management est souvent abordé sous l’angle des outils informatiques de gestion des données. Votre client est-il équipé d’un tel outil et cet équipement est-il indispensable à la mise en place d’un système de gestion contractuelle ?
Les outils informatiques ne sont qu’une aide au système de gestion contractuelle mis en place. Ils ne peuvent remplacer les compétences et l’organisation nécessaire.
Cependant ils apportent une assistance cruciale dans l’analyse de la masse très importante de données sur ce type de projets et dans l’automatisation des actions systématiques. Ils permettent donc un niveau d’analyse et de synthèse indispensable et un gain de temps notable.
Notre client n’était pas équipé d’un tel outil et nous avons donc développé les outils indispensables selon ses besoins. Cependant d’un client à l’autre les outils informatiques peuvent être très différents. Sur des projets industriels importants et spécifiques comme chez notre client il faut axer l’informatisation sur la gestion des données durant le projet. Chez un client qui réalise beaucoup d’achats récurrents, l’automatisation primera.
Quel type de reporting ou d’indicateurs avez-vous mis en place, pour assurer le client de la performance de la gestion des obligations contractuelles ?
Les indicateurs que nous avons définis avec le client pour juger de la performance de l’équipe sont les suivants :
Concernant le volume de l’activité :
– montant des coûts supplémentaires négociés
– nb de modification/réclamation négociées
Concernant la performance :
– taux de refus des couts supplémentaires
– taux de refus des délais supplémentaires
Vu que l’activité concerne un portefeuille de projet, ces indicateurs sont fournis par projets puis concaténés au global de l’équipe sous forme de moyenne ou de comparatif pour juger de la performance entre projets.
Ces indicateurs sont communiqués par le biais de reporting sur chaque projet qui alimentent un reporting global de l’équipe. Ce reporting est communiqué au client dans le but de prendre les orientations nécessaires à la bonne marche de l’activité.
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